«Serve saper ritarare i piani e lavorare sulle strategie di lungo periodo E nonostante la complessità dare fiducia alle persone che lavorano»
«Le aziende sono come delle biciclette, se restano ferme cadono. Salvo che nessuno ci salga sopra e si appoggino da qualche parte.
Ma non è questa la sfida: per definizione le aziende devono essere in movimento». Non è semplice in questo momento far girare le imprese: usciti da due anni di pandemia, tra rincari delle materie prime, difficoltà di approvvigionamento, shock dei costi energetici, crisi innescata dal conflitto in Ucraina. Luca Vignaga, amministratore delegato di Marzotto Lab, società del gruppo Marzotto che opera nel mondo delle fibre naturali, è in sella. Laurea in giurisprudenza, esperienza ultraventennale nel mondo delle risorse umane, dal 2008 in Marzotto, da 4 anni a capo della Lab, autore di diverse pubblicazioni: sabato alle 10 interverrà a Palazzo Thiene sul tema “Prodotti e processi: come realizzare business model competitivi”.Dott. Vignaga, una sfida che oggi si presenta titanica. Come si fa a parlare di modelli di business competitivi davanti a tutte queste complessità?Da una parte bisogna lavorare sul lungo periodo e dall’altro sul breve. Mi spiego meglio: bisogna dotarsi di una strategia sul lungo perché sul breve si sarebbe portati a stare immobili, ma non è questa la sfida perché le imprese sono come biciclette, per andare avanti devono essere sempre in movimento. E quindi guardare al lungo periodo significa avere un piano industriale chiaro ma non scritto sul marmo, ritarandolo all’occorrenza: proprio la pandemia ci ha insegnato come modificare l’approccio sul lungo periodo. Allo stesso tempo serve lavorare sul breve, che significa in primis sull’efficienza produttiva: recuperare i costi con questi aumenti vertiginosi oggi è diventata una cosa davvero incredibile.Come si può ripensare un’organizzazione quando saltano i suoi capisaldi?Mi viene in mente Janet Yellen, segretaria al Tesoro Usa ed ex governatrice della Federal Reserve, quando dice che stiamo andando verso un “soft sourcing”, una situazione in cui non conta più avere un mercato e una capacità produttiva in tutto il mondo. Negli ultimi 30 anni le aziende hanno cercato di incrociare quelle tre parole chiave prodotto-prezzo-servizio collocando gli stabilimenti piuttosto che la distribuzione in funzione di una migliore efficienza proprio tra prodotto-prezzo-servizio. Ora questo viene rimesso in discussione con forte incidenza sulla programmazione nel breve, quanto nel lungo periodo. Lo smart working farà parte a suo avviso dei nuovi modelli per essere competitivi? Non possiamo mai dimenticarci l’importanza delle persone e la pandemia ci ha consegnato imprese diverse. Lo smart working ne ha modificato la cultura: probabilmente nella sua ridefinizione si andrà verso un mix che prevederà alcuni giorni in presenza perché comunque le relazioni sono necessarie e altri giorni a distanza. Per essere efficienti bisogna inventarsi anche un’organizzazione diversa, che significa anche attivare processi di lean o comunque di snellimento per far emergere il valore delle aziende senza disperdere nulla. Dica la verità, oggi come si fa ad essere ottimisti?In effetti usciamo da due anni di pandemia e siamo piombati nel dramma di un conflitto che sembra un’apocalisse e impatta anche sulla situazione umorale delle persone. Ma chi è a capo di un’azienda sia grande che piccola deve fare molta attenzione. In questo momento non bisogna farsi sopravanzare dal pessimismo e neppure da un ottimismo banale, ma lanciare messaggi di fiducia sul fatto che l’azienda ha le gambe per farcela.Riorientare l’export, modello per eccellenza delle nostre imprese, è possibile?Sembra ieri quando Thomas Friedman scriveva che il mondo è piatto e quindi puoi muoverti senza problemi. Abbiamo ben capito che non lo è più: oggi le distanze sono aumentate, basti pensare alla logistica e ora all’aggravamento della distribuzione in Cina. E la geopolitica ha cambiato le prospettive. Però dall’altra parte il mondo è diventato veloce e con un clic tutto è immediato. Fino ad un certo punto però. C’è un ritorno alla sensibilità che non è solo sostenibilità ambientale, ma attenzione al territorio e a certi prodotti locali. E poi pensiamo al retail fisico: abbiamo visto che non è affatto morto.Il tessile abbigliamento è uno dei settori che non ha ancora recuperato la crisi. Come state realizzando modelli di business competitivi in Marzotto? Stiamo partendo con un progetto lean che rappresenta una novità nel tessile caratterizzato da sempre da cospicui magazzini di materia prima e di prodotto finito. E che oggi vanno ribilanciati tra magazzini short e filiere che rischiano di interrompersi. In Marzotto Lab inoltre abbiamo diversificato nel settore dei tessuti per arredo di interni, lanciando anche il nuovo brand Marzotto Interiors. E creato prodotti che vanno incontro a nuove esigenze e imparato a raccontarli non solo, come nel caso di Lanerossi, dove arriviamo direttamente al consumatore, ma anche nel B2B. Non basta la creatività, bisogna saper far innamorare.